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拉西瓦前期工程施工質量管理

09-03 12:57:02  瀏覽次數:364次  欄目:水利水電工程
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  1、概述

  進入新世紀以來,隨著我國“西部大開發”和“西電東送”大戰略的實施,西部水電開發建設也如火如荼地開展起來,2001年10月拉西瓦水電站左岸低線公路開標,標志著拉西瓦水電站前期工程施工拉開了序幕。

  拉西瓦水電站是黃河流域規模最大,經濟指標最好的水電站,電站擋水建筑物為雙曲混凝土拱壩,最大壩高250m,右岸全地下廠房,裝機容量4200~5600MW,保證出力958.8MW,多年平均發電量102.33億kW·h.兩岸山體陡峭,河谷狹窄,從谷低到山頂高達680~700m,壩址處兩岸河谷基本對稱呈“V”型,平均坡度65°~70°,險峻的地形,為拉西瓦水電站的前期施工提出了一個較難的課題。

  電站前期工程主要包括:壩區道路,篩分拌和系統,后勤輔助系統及導截流工程,其中僅公路就有九條,通車里程達37.88km(其中洞線約10km),前期工程中土石方開挖約占工程總量的60%,是水電建設中少見的。

  拉西瓦水電站左岸低線公路工程,經過近5個月的努力,工程進展順利,形象目標基本達到,工程質量也得到了保證,回顧半年來工程進展,拉西瓦建設部始終把安全、質量工作擺在工程建設的首位,常抓不懈,使電站前期工程質量不因市場經濟的改革而受到沖擊,不因競爭激烈而松懈,不因項目利潤率而削弱,將水電建設管理水平,從計劃經濟向市場經濟轉軌的過程得到了穩步提高。

  2、水電基本建設體制改革回顧及水電建設隊伍概況

  2.1水電基本建設體制改革回顧

  我國水電基本建設體制改革是從80年代開始,從魯布革電站開始推行招標投標承包制,采用了國際上通常運用的建設管理模式,通過投標選擇承包選商,取得了報價低、速度快、質量好的效果。經過十幾年的改革,水電建設管理體制改作革的框架已基本確定,這就是以業主責任制、建設監理制、招標承包制和管理合同制為主要內容的管理體制!棒敳几餂_擊波”首先把全國的水電工程局推向市場,水電工程局變成了承包商。企業只能靠自我積累實力,參與市場競爭,在競爭中求發展、生存的承包商。與此同時,建設單位大都實行了建設監理制。建設單位與承包商之間建立的是合同關系,這使水電工程建設由粗放型走向規范化管理。

  2.2水電建設施工隊伍概況

  在計劃經濟體制下,大型水電工程一律由國家撥款,資本運作不完備,導致了水電工程工期長、投資大且無法控制等一系列問題。招標投標承包制的出現,除了將水電建設單位變成了承包商外,業主方建設資金也由撥款改為融資,實行建營結合。在實施中,根據市場經濟規律及電站施工的具體情況,選擇專業化的施工隊伍,建立激勵機制、競爭機制。電站采用招標方式,即由一個單位承建一個電站的體制變成了多個施工單位共建一個電站的體制。這樣就給原水電施工單位的傳統體制提出了新的挑戰,為適應市場的需要各水電施工企業將原來的專業施工處(分局、廠)變成了適應市場體制的施工局、項目部。

  進入20世紀90年代以來,水電行業基本無大的工程上馬,水電工程出現了40%~50%的任務缺口,導致水電隊伍“找米下鍋”的局面,形成了水電施工企業富余人員偏多,大批技術干部、工人的流失,而適應不了21世紀初期我國水電建設又上一個新的發展臺階的需求。目前各水電施工單位除了保留幾支較有戰斗力的隊伍以適應重大工程項目的需要外,而對于一些其它工程,雖然競標時均以局資質為投標單位,而實際上均執行“無成本擴張”政策,形成自身施工隊伍少,施工機械缺乏。也就形成了“什么活都敢接,什么活都敢干”而不顧自己的實力能否勝任的惡性循環狀態,加之前期工程中的特殊性就更加大了業主、監理的工作難度。

  3、前期工程建設中出現問題的對策及措施

  拉西瓦水電站建設初期,受水電隊伍結構變化而產生的一系列問題,建設單位采取了較有力的措施使工程得以順利進行。

  3.1前期建設中表現較為集中的問題

 。1)施工企業新建部門,指揮、協調能力沒及時形成:大型水電工程建設前期,施工條件比較艱苦,而各中標單位苦于自身施工隊伍的限制,一般均以各下屬單位臨時抽調人員組成施工項目部,造成前期施工管理混亂,協調不力、指揮不暢,不利于施工順利進行。

 。2)“無成本擴張”:工程初期,施工單位為了確保中標,一般都采用較低的報價,并保證不會以犧牲工程質量為代價,是合理報價。而在實際施工中,為節約昂貴的施工機械轉移費用(或者設備不足),將主要工程量分包給一些有施工機械的施工隊伍。將前期工程的較大資金投入的風險交給分包單位,中標單位一般只投入較少的人員、資金和設備,就完成了前期的施工準備。

 。3)專業施工人員不足:隨著水電行業職工隊伍結構的變化,民工隊伍在水電施工企業中的比重越來越大,已由20世紀90年代初期的20%~30%,劇增到70%~90%,民工的加入對減輕企業負擔,降低造價等起到了一定的積極作用,但由于民工沒有經過嚴格的施工培訓,加之思想素質的差異,增加了安全施工、文明施工管理的難度。前期工程多為勞動密集性工程,技術含量較低,施工企業往往對其質量安全重視不夠。施工單位僅組織少量管理人員(管理人員中多含一線施工工人)。

 。4)工程質量隱患:中標施工單位雖施工管理人員不足,但機構設置卻“五臟俱全”,造成本就較低的施工單價。經多層管理機構按規定任務提取一定金額的管理費,使直接施工的分包單位為保其生存就施工質量的代價做“賭注”而中標單位在確保自己利益的前提下,對施工質量的監管工作有所放松,所以極易造成事故隱患,而施工單位又是以自己的微弱贏利而換來了企業不良信譽,可謂因小失大。

  3.2對出現問題的對策及措施

 。1)加強業主的現場管理力度:工程初期拉西瓦建設部及時組織了強有力的現場施工技術力量并督促監理、設計單位及時到位,深入現場第一線,不致因施工技術人員不到位而貽誤工程進度,并針對某些施工單位出現的指揮不協調等問題除給予適當協調并定期召開各種工程例會,實施進度控制,采取計劃分解,將工程計劃分解為日計劃、周計劃、節點計劃、做到日保周、周保節點,以節點?偣て。

 。2)節點工期獎勵制度:針對施工單位投標報價偏低,不易發揮基層施工人員積極性的問題提出節點工期獎勵辦法,按工程節點進度要求,分別制定出各主要工程節點獎勵共40余萬元獎勵資金,較大地鼓舞了施工單位士氣,保證按時完成工程任務。

 。3)加強設計優化工作:優化設計是減少工程投資,縮短施工工期,降低施工難度的關鍵,拉西瓦建設部對每一項目的設計方案,在招標前均進行認真研究,會通設計步門盡可能使其方案優化。

 。4)加強對施工單位技術力量的管理:針對一些專業技術人員及外用工隊伍技術水平低劣的現象各級部門加大監管力度,定期質量評定,發現問題及時糾正,并針對某些突出問題及時召開技術專題會,請專家咨詢和決策,加強現場管理。及時將不合格的施工技術人員及外用工隊伍清場,并要求施工單位健全管理機構,增派技術骨干,組織有關人員去一些管理較好的單位參觀、學習,使工程建設有了新的起色。

 。5)加強合同管理:針對施工單位合同意識不強的問題,提出指導性意見,提高施工單位的合同意識,同時在前期資金不充裕的情況下按期給施工單位結算,并及時解決施工單位遇到的經濟困難,協調各進場單位的工作關系,保證了工期的按期完成。

  4、對拉西瓦前期工程施工問題的思考

  4.1施工單位應合理地進行施工投標報價

  低報價施工首先給承包商帶來極大的財政困難,嚴重困擾工程進展,并可能因貽誤工期而自毀信譽。市場經濟的初期,施工單位為進入市場,大多依靠計劃經濟剩余的較先進的施工機械和強大的人力資源和較高的專業人員素質為保證,闖入了市場經濟的大潮,雖然步履艱難,但終究取得了一些成就,并摸索出了一整套適應市場規律的經驗。因為這幾年水電建設任務的“蕭條”及自身長期“疲勞”戰略的實施,現水電施工企業原來的優良設備已趨報廢,而現在所承擔的工程中標合同價格又難以購置新的施工設備,造成了施工單位中標后基本無資金墊付,無主要設備進場,無主力施工隊伍的局面。

  4.2關于工程分包

  前期工程基本屬于勞動力密集性工程,技術含量較低,前期施工人員基本為外用工,應當指出,中標單位進行適當的少量分包是必要的,也是承包中正常的經濟活動。即可彌補建設中標單位的機械,人力不足,又可充分發揮分包單位的專業施工優勢,但因目前中標單位過多地考慮了自身利益,致使分包單價偏低,增加了分包單位正常施工難度。

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